1989年的时候，我创办了乐百氏，后来乐百氏被当做成功案例入选哈佛大学教学案例，我去讲课的时候，就实事求是地和他们一起剖析乐百氏的得失，当时自己总结了乐百氏创业过程中出现的三个问题：
我们当时的竞争对手娃哈哈1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。当时乐百氏也考虑上碳酸饮料，叫今日可乐，但由于我们当时没有充分考虑到市场的趋势，所以最后也放弃了这个产品，转而推出了茶饮料。现在来看，当时推出茶饮料还太过超前，那时茶饮料在中国仍处于启蒙阶段，必须花大力气去推广，不像现在市场已经打开，随便哪家企业都可以钻进去做。
乐百氏最大的问题是没有把各种产品分开来做，所以麻烦接踵而来。起初产品少的时候问题不出来，产品线一多，问题立刻变得严重起来。下面分公司都喜欢卖水和酸奶等好卖的东西，比如当时给一个公司下达1000万的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或酸奶，就可以轻松完成。但如果把精力放在茶饮料上，取得的销售额可能只有300万，这样谁也不会把力气花在新产品。
作为广东人当时我身边的人普遍不看中央台，我也不知道中央台的广告威力。而娃哈哈比我们早几年前就选择了中央台，依靠它打开了农村市场。后来我们重新抢夺农村市场时，所付出的代价远远大过娃哈哈。
这里我们还犯了一个错误，当时我们把市场重点放在了东北、华北、华东市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。娃哈哈在口的浙江市场的销售额占了总销售额的10%以上，而我们在老家广东地区的销售额连这个零头都不到。
我在哈佛讲案例的时候，当然也包括为什么要卖掉乐百氏。当我讲到我在国内做了一家很有影响力的公司最后卖给了达能，哈佛的老师和学生并没有为此感到惋惜，他们不认为我是一个失败者，相反他们会竖起大拇指，并大声说恭喜。
但最近，我看到的几个创业者离开自己创办的公司时，报道的角度除了悲情还有就是很不赞同创业者这种套现方式，这和当年对我的报道还是一样的。我当时考虑中国五年之内都无解卖企业的这种行为，但事实上，一直到现在，人们还是不理解。
我知道在国内大多数创业者的梦想都是能做成百年老店。但做企业是涉及、团队、市场、品牌管理方方面面的。10年时间，我已经没有了，很难再另一个高峰了，继续和娃哈哈打又怎么样，最后也只能是第一、第二的区别。
而且每个人都有自己的专长，在创业阶段，我和团队的促使了乐百氏的成长壮大，但公司做大后，如何继续维持发展，这是一个很现实的问题。企业大了之后面临的是规范化，国内企业和企业家在这方面，当时是很欠缺的，所以不如交给成熟的管理公司。
除了个人选择，作为一个创业者，我也非常关注政策风向。当时整个经营已经转向，风险与创业时相比倍增。我退出乐百氏之前，每天生产的饮料800万瓶左右。
这种势头引来了许多人的嫉恨，当时每年我会收到10-20封的信。我也是顶住压力，向做工作不要炒作，一旦炒作，大家都不喝了，只要市场一两个月不行，公司分分钟就可能倒闭。我的名誉、地位、财富都寄托在这样一个公司上，我承受不起这样的压力。所以从引入达能开始，就想到了退出，只是想分步退出减少震动，震动太大也是达能所不愿看到的。
更重要的是把企业做更大，要赚更多的钱，不再是我的追求，那时，我想的是家庭、健康的身体和个人爱好，我需要另外一种人生。人不可能永远在自己最好的状态，在不同的阶段，要有不同的经历，而且越早开始越好，那样你的学习能力会更强，而不是凭经验去做事。这或许也是近两年很多离开自己企业的创业者选择做投资的原因。
其实，真正做到百年品牌的企业也屈指可数，同仁堂全聚德、茅台，这些企业能存活到今天，主要是占尽历史。国外的品牌像现在可口可乐是谁的？与创始人没有关系，苹果再过20年，与乔布斯有多少关系？企业做百年，主要是一个机制，交给谁让企业更有生命力，才是最重要的。对于个人来说，企业只是人生的一个阶段，不是人生的唯一。
从经济层面上，企业就是一个商品，就像做一瓶水一样，做出来就是要变换成为价值，至于卖不卖，舍不舍得，应该要看到价值。一瓶水3分钱成本，别人出2分钱，肯定不卖，但是别人出2元、20元呢？企业也一样，如果别人出1000万你不卖，10个亿呢？100个亿呢？
卖掉乐百氏后我出国学习考察了一段时间，当我再次回国的时候，自己的身份转变为投资人了。因为我发现自己的思维和想法对创业的年轻人很有帮助，毕竟我对做企业很熟悉，对一个企业从小到大的成长过程很了解。
投资跟VC有一个很大的区别，VC有很技术化的一些套，而则个人的色彩非常浓，有的人真是凭借第一感觉，有的人就要坐下来看三个月。
我几乎从来不会看BP，只是靠听，而且听的时间很短。对方讲完之后我激动，他也激动，大家又能够在很短的时间内共赢，自己就会立即投资。其实这也是考量双方的交流能力，我要听得明白，因为做投资一定要做自己熟悉的。也要看我讲的时候，对方是不是清晰，有没有一种很好的交流能力。
第二点：管理团队的能力；假如他将自己的钱全部投进来，动力不需要解决了，剩下的就是能力的问题，做起来也简单的多；
第三，边界；我是投资人，跟管理团队大家的分工是怎么样的，边界怎么样，这个也非常重要。
创业者一般都信心十足地说我的产品对消费者的好处是什么，其实你更应该关注的是用什么方法将这种利益传达给你的消费者。现在花钱最多的就是将你这个信息告诉消费者，让你的目标消费者知道，这个成本还是最高的，如今是一个信息爆炸的时代，大家每天接受的信息非常多，怎样将你的利益点能够传去，值得每一位创业者思考。
我发现一般做一个项目，越没有经验的人越大胆，越没有经验的越有信心。但创业毕竟还是离不开经验，不然你会再走别人的失败之，所以这个团队有没有相关的行业经验非常重要。假如没有，你知道这是一个缺陷，就要在外面请一些有经验的人，这样会降低你失败的概率。
很多创业者往往会看书，而且都是挑一些大公司的书看，这最后使得自己比较追求大公司那种面面俱到的结果，而不是全力做好一点。实际上创业真的是找准一点，然后将这一点做到极致，相反追求面面俱到会将你引向失败。
之前我看过一个创业阶段的公司，他给我看报告，产品质量、价格、品种跟市场布局，然后他得出一个结论自己正排在行业的中间，也就是说各个环节都还行。我说你惨了，你创业阶段做到这样的话本身就没有竞争力，早期创业必须要集中资源突破一点。
很多时候，创业是要切入一个市场去赚钱的，如果没有差异化，那么就等于没有切入点。如果你的切入点很长，要先做一再做二做到三才成功，那我也不看好。我一般会跟创业者探讨如何收窄市场，就像一根铁棒，是没有什么用的，但是要做成「针」就有用，很容易就刺进去了，创业一定要从最窄的地方切进去，然后再慢慢放大。
在我近些年接触的创业者中，我总结出一个规律，就是创业者越来越年轻了，想要做的事情格局越来越大了，这是好事，可我也想提醒年轻的创业者要提前思考一些问题。
创业是件很复杂的事，包括能够吸引到别人去投资、能不能管理一帮人、市场判断是否准确、遇到大事的心态是否成熟等等。当然，假如创业者没有那么大的雄心壮志，只想开个小店、做些小生意，那就没有问题。但你千万别一上来就以乔布斯、盖茨作为目标，那就太痛苦了。
90%的创业者很可能都是失败的，真正成功的不多。创业者之所以成功率低，是因为没经验，年轻人有时间、有精力、有干劲，但他缺经验，缺失败经验。
以前我在乐百氏的时候，招了30多个北大的学生，他们的知识智力都很高，但带来的全是可口可乐的成功经验，你很难跟他们解释如何创业，他们在外面学到的都是成功经验，而对失败的经验，信息不够。我自己是不断犯错误，不断交学费，几十万、几百万的错误都不算学费，几千万、几个亿的学费都交过。
所以我也跟我的儿子说别以我为榜样。创业失败率很高，第一次创业别期待成功，我就很怕我小孩第一次创业就立刻成功，因为这样会隐藏危机，你的能力没有被完全激发。创业的机会还是有很多的，一次不行二次、三次、四次。
那么如果失败了怎么办？那就要审时度势，在适当的时候学会放弃，然后重新飞翔。放弃和哪一个更容易？我觉得放弃有时候比还要难，而且还要重要。
首先，放弃需要审时度势。我们要考虑，现在是不是需要改变，人要改变是最难的。其实每一个创业者都经历过很甚至快要死去的过程，而且只要你继续在做企业这条都会面临这些难题。
我们每个人经常面对的压力就是我没有做好，我失败了，我怎么去面对失败，这是一个心理问题，压力非常的大。为什么很多人认为自己很失败或者做得不好，人都是这样，你每个阶段都会看到比你更高更有能力更有成就的人，你没有到某个阶段就看不到。
其次，放弃往往意味着承认失败。你决定放弃的时候就需要承认自己的失败，这是需要勇气的。同时，放弃也需要有一种残局的能力。
还有一个就是对未来再成功要有信心，这样综合起来才能够下决心去放弃。而我们往往由于不敢面对失败，不敢面对残局，对自己没有信心再开拓未来，所以在知道下去已经没有前景的情况下，还是，就僵持下去。实际上放弃不等于是放弃你的事业，我们有很多好的想法都是通过不断改善，不断放弃，不断去做新的东西得出的。
事业只是我们的一部分，我们还是要回归到上，要回去看看自己最初的本心是什么，看看你现在的状态跟你最初想做这个企业的时候或者开始进入创业的时候比，是不是达到了自己的目标。
中国许多企业家以为，企业赚钱就是唯一的目的，根本上没有生活。一些人认为，一个企业做大之后，还可以解决就业，但事实上一个企业的成功往往背后是「白骨累累」。
推荐：