大多数公司非常重视员工创造力的管理。无论是一家想要设计一座吸引眼球的歌剧院的建筑事务所，还是一家想要提气的工厂，最棘手的问题都需要最有创意的解决方案。
凯洛格学院的教授对创造力错综复杂的层面进行了研究，探讨创造力在团队中的作用，以及不懈如何可以增进创意上的成功。他们的研究显示，创造合适的，是激发创新构想的关键。
这些故事是家喻户晓的：创造力与恶劣行为集于一身的顽童，例如酒店房间的摇滚明星，或是搞出大型舞弊事件的安然公司高管。
管理与组织学助理教授马里亚姆·库察基说：“如果你觉得自己理应比别人得到更多，那么当你处在的情形下，那种感觉会让你无所地做出更加自利的行为。”
库察基的研究显示，当人们被告知他们具有创造力但创造力很常见时，对行为就没有负面影响。但是，当人们被告知他们具有独特的创造力时，不良行为则接踵而至。
对于领导者来说，把问题简单地交给最优秀的下属，并给予自主权让他们想出最有创意的解决方案，可能是很诱人的做法。这就是“我们的规则是没有规则”理论。
然而，实际情况会更加复杂。管理与组织学教授利·汤普森解释道，创意团队如果能先花点时间制定出明确的书面纲领来确立基本规则，最好是一句话，这样的团队运作会更好。
“制定纲领的团队到头来更灵活，行为上更积极主动，也比没有制定纲领的团队更能实现目标。”汤普森说道。
大多数连锁餐厅以其相同性而闻名。你走进去其中一家，心里就已经知道面包条会是什么味道，服务人员的衣着是什么样子。
但是有这么一家连锁餐厅，刻意塑造了美食创意的名声。这家名为“Lettuce Entertain You”的企业，它的成功基础在于懂得哪些经营方面应该由总部统一管理，哪些则应该由各家餐厅领导团队的创意人才自行发挥。
这意味着某些方面（例如人力资源）要由总部统一管理，而每一家餐厅的设计和菜单则是独特的。它还意味着这家连锁企业并未建立集中式的供应链，而是选择使用各家定制的模式。
“企业领导层给予每家餐厅充分的自主权。因此，虽然顾客或许不认得这个企业组织，但是员工肯定认为自己在为Lettuce Entertain You工作。”管理与组织学教授威廉·奥卡西奥如是说。
这种做法建立起厨师和经理们对公司的忠诚，让他们跳槽离开公司的可能性较小，因为他们一方面享受连锁企业的许多福利，另一方面又能按照自己的风格打造他们经营的餐厅。
关于组织具有多元化技能与知识的团队，以各种有利的方式将他们的优势进行创造性重新组合，目前已经有许多研究支持这个论点。
但实际上，具有多元化技能的团队往往不如由相似技能组成的团队那样成功。想要利用多元化来帮助团队形成凝聚力而不是一盘散沙，就必须在多元化与相似性之间取得平衡。
“多元化太多可能适得其反，但多元化太少就不太可能产生任何独特的观点或新意。”管理与组织学教授内德·史密斯说道。
利用美国职业篮球协会20多年的数据，史密斯教授和一位共同作者针对设计“后备异质性”的球队如何将技能各异的球员凝聚成和谐团队进行了研究。
将核心球员与打球风格类似（风格由其大盟判定）的替补球员匹配，并且同时保持核心球员与替补梯队之间的多元化风格，这种策略能使球队获益。研究人员将其称之为“后备异质性。”
因此，如果你是球队总经理，不妨从十大联盟签下一名首发主力前锋和一名主力前锋的替补，而你的首发阵容则是由大十二联盟、大西洋十校联盟、帕克十联盟和大西洋海岸联盟的球员组成。
“我们认为，如果球队里有后备球员，人们就会记得并保持他们的独特性。”史密斯说道。“最佳的创意和最创新的解决方案往往都来自知识独特部分的重组，而且我们只能从具有多样化经历和背景的人身上获得这些独特部分。”
但它也可能令人感到疲累。到底要到什么时候，你才可以摊开双手说自己经江郎才尽，再也没有好的创意了？
诺格伦和一位共同作者进行了实验，来确定当人们对创意任务不懈，例如头脑风暴出新创意，会发生什么情况。他们发现，人们往往低估下去会产生的新创意数量。
可以这样想：当你花5分钟时间做长除法后，你大概就能知道再给你5分钟你就可以多做多少道题。但是，要预测你在创意任务上的就困难的多，这让不懈的好处无法一目了然。
他说：“自己已经没有创意的那种感觉并不正确，而且在某种意义上不应该。我们有很多理由相信还会有更好的解决方案。”（财富中文网）
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