11月8日下午，以“中国家族企业的现代化管理”为主题的分论坛上，众多专家、学者以及家族企业管理者各抒己见，深入探讨如何更好地将现代化管理植入家族企业之中。该分论坛由中国社会科学院世界华商研究中心主任康荣平主持。
家族企业的“家本位”“以人为本”的原则。员工是推动一个企业进步的真正力量，只有员工，才能带来企业的创新和，也才能让家族企业焕发出新的生命力。但我相信中国的民营企业能够做到以人为本，并且只有民营企业才能做到以人为本。因为第一代创业者的经历都很艰苦，也让他们对那些还在奋斗的员工，有了更多的感同的体谅。这种惺惺相惜的感觉在国有企业内是不会有的。
因为大家目前接触比较多的，基本都是美国式管理，但美国式管理不等同于现代管理。欧洲、日本的企业，都有自己的管理特色。
在中国传统文化中，最重要的是儒、释、道三种文化，而这其中的主流地位又是绝对的。“半部论语治天下”，为什么我们不能拿来治理企业？我个人非常推崇《论语》中的“五常”，所谓五常，就是仁()、义(合适)、礼(制度)、智(智慧)、信(诚信)。需要明确的是，的管理模式和的很不一样，从制度上看，礼排在第三位，仁和义排在前两位，礼应该是为仁、义服务的。中国家族企业更需要借助传统文化的强大力量，来实现企业的现代化管理。
制约着中国家族企业前进的一个大问题，就是财务管理不佳。家族制特点，从富一代来看，就是自己说了算，不放权，不愿意拓展资金渠道。
总的来说，家族企业最应该思考的几个财务问题是：家族对资金的需求有多大？未来四五年会有怎么样的变化？现金流动性如何？以及家族企业的年龄、健康、收支问题。最好能建立一个报告机制，让每个家族共同来参与和明确。
统计数据表明，CEO在10-15年任期内，业绩是上升的；超过15年，业绩就下来了。在我的研究结果中，家族企业元老退出以下几种模式可行：一，彻底退出。即转卖股份等方式，放弃对企业的拥有权，这种方式在美国很流行。 二，弱股东型，把主要的交给别人，在战略规划上让步，接纳别人的意见。三，幕后操作型，对元老来说，放弃总是一件令人难以接受的事情，幕后操作则更容易令人接受。四，老年创业型，建立培训机构，如企业大学，可以间接帮助自己打造的企业，包括资源、声誉。五，社会责任型，通过捐款的形式扩大社会影响力，从而找到自己的价值所在。
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